التحول والتنفيذ

تخفق برامج التحول عادةً عند التسليم. فيكتب فريق التصميم الحالة المستهدفة ويغادر، وتقع المبادرات في قائمة أعمال لدى إدارة تقنية المعلومات كانت ممتلئة أصلًا، ويُبلغ مكتب البرنامج عن المراحل باللون الأخضر بينما تُظهر حزمة التقارير أن شيئًا لم يتحرك. وحين يقارن أحد دراسة المنافع بدفتر الأستاذ، يكون المال قد أُنفق، وتكون المنافع قد احتُسبت مرتين، مرة لكل مبادرة مسّت بند التكلفة نفسه.

ندير التحول انطلاقًا من السجلات. فكل منفعة ترتبط بحساب في دفتر الأستاذ أو بسجل تشغيلي قبل بدء البرنامج، مع خط أساس مقروء من ذلك المصدر وقاعدة لطريقة احتسابها. وتُكتب المبادرات على شكل مهام بمعايير قبول يمكن التحقق منها في الأنظمة العاملة، فتُغلق المهمة حين يُظهر نظام الطلبات أو سجل المستودع أو الحسابات الإدارية التغيير، لا حين يُبلغ أحد بأنها أُنجزت.

والفريق الذي يصمم البرنامج يبني أيضًا الأنظمة التي يعتمد عليها: التكامل، أو الأتمتة، أو التقارير، أو المتجر، أو الأداة الداخلية. وحين يحتاج العمل إلى عمق لا نملكه، مثل نظام ERP بعينه أو تطبيق بلغة محلية، نستعين بشريك يُختار لتلك المهمة الاستشارية ونبقى مسؤولين عن النتيجة. ونحن نبني منتجاتنا الخاصة ونشغّلها أيضًا، وهذا يُبقي تقديراتنا صادقة بشأن ما تتطلبه البرمجيات فعلًا.