我们的观点
THEFOCUS的转型与落地实施工作，是将商定的计划转化为切实改变的系统、流程和结果。我们搭建项目及其治理机制，构建项目所依赖的数据、软件、电商和自动化改动，并将每项收益追溯到能够证明它的账簿或运营记录。同一支负责到底的团队从设计一直跟进到可衡量的结果，并按项目引入专业合作伙伴。
转型项目通常败在交接环节。设计团队写好目标状态后离场，各项举措被塞进早已排满的IT待办清单，项目管理办公室把里程碑标为绿色，报告包却显示一切毫无变化。等到有人把收益论证与账簿进行比对时，钱已经花完，而收益已被重复计算，凡是涉及同一成本科目的举措，都各算了一遍。
我们从原始记录出发推进转型。在项目启动之前，每项收益都与一个账簿科目或运营记录挂钩，从该来源读取基线，并确定统计规则。各项举措写成带有验收标准的任务，这些标准可在线上系统中核查，因此只有当订单系统、仓储日志或管理账目显示出变化时，任务才会关闭，而不是有人报告完成就算数。
设计项目的团队，同时搭建项目所依赖的系统：集成、自动化、报告、店铺或内部工具。当工作需要我们不具备的专业深度时，例如某一特定ERP或当地语言的推广落地，我们会引入为该项目选定的合作伙伴，并对结果始终负责。我们也自行开发和运营产品，这让我们在估算软件开发的实际投入时保持实事求是。
我们如何帮助客户
企业转型
覆盖战略、运营模式、系统和报告的全企业变革，按顺序推进，每一步都先获得资金并完成衡量，再开始下一步。
深入了解转型办公室
一个从账簿读取收益、从在用任务系统读取进展的项目办公室，按固定节奏召开指导委员会会议，每项决策都有记录。
深入了解困境扭转与绩效提升
为现金或利润率持续流失的企业开展运营层面的困境扭转：快速研读记录，列出一份保护现金的简短行动清单，然后着手构建修复方案。
深入了解成本转型
依据交易层面的支出和服务成本削减成本，使节约体现在账簿中，并且不会在关注点转移后反弹。
深入了解新业务构建与孵化
在成熟企业内部构建新业务、新品牌和数字产品，从首次试验一直到正常运营，由一家自己也在构建产品的公司承担。
深入了解实施与交付
将已获批准的计划（无论出自我们还是其他公司）落实到线上系统和流程中，每项任务都依据证据关闭，没有任何内容停留在幻灯片阶段。
深入了解
业务挑战
01
状态报告一片绿色，结果却毫无变化
项目仪表板跟踪的是里程碑和活动。没有人核查举措本应改变的成本科目、转化率或周期时间是否真的发生了变化，于是项目一直看似健康，直到年终账目出炉。
02
被重复计算的收益
三项举措都声称实现了同一笔履约成本的下降，或同一幅度的复购增长。加总起来，收益论证超出了账簿所能显示的任何数字。
03
所依赖的系统无人排期的计划
转型以新的集成、报表调整或自动化流程为前提。技术团队在计划获批之后才得知此事，这项依赖只能排在日常工作之后的待办清单里。
04
交付之前就已离场的设计者
外部团队写好目标运营模式后便移交出去。留下来负责实施的人并未参与权衡取舍，也无法判断设计中哪些部分是必不可少的。
05
一年之内就回到原样的变革
员工又回到旧的电子表格、旧的供应商或旧的流程，因为新流程从未真正嵌入系统、目标或月度审查之中。
我们的方法
从源头为每项收益建立基线
在项目启动之前，每项收益都与一个账簿科目或运营记录挂钩，并明确基线、统计规则和负责人。对同一科目的重叠主张在这一阶段即予以解决。
将举措写成可验证的任务
每项举措都拆分为任务，明确优先级、负责人、依赖关系以及可在线上系统中核查的验收标准，并保存在客户可见的任务系统中。
由同一团队构建系统改动
数据、软件、电商和自动化改动由设计项目的团队构建，针对专业平台或特定市场则引入合作伙伴。
以证据进行治理
指导委员会审查时，从与基线相同的来源读取收益。未能推动其衡量指标的举措会被调整或叫停，并记录相应决定。
移交一套正常运转的体系
报告、流程和文档交由指定负责人掌管，客户团队无需我们参与即可运营变革后的业务。
成果评估方式
- 相对基线实现的收益，从为每项收益指定的账簿或运营记录中读取
- 依据书面验收标准关闭的任务
- 从决策获批到首次线上系统改动所需的时间
- 每项举措的支出与预算对比
- 依据使用日志衡量的新流程和新系统采用情况
范围边界
- 我们不担任破产执业者，也不就正式破产程序、重组计划或债权人安排提供咨询。当困境扭转工作进入这一阶段时，我们会与客户委任的持牌顾问协同工作。
- 我们不提供法律、税务或劳动法方面的意见。涉及合同或岗位的组织变革，由客户自己的顾问审阅。
- 我们不承诺商业结果。每个项目都会事先说明，用哪些衡量指标来判断项目是否奏效。
01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
THEFOCUS的转型项目与只做设计的项目有何不同？
由同一支团队设计项目、构建项目所依赖的系统改动，并对照从账簿或运营记录中读取的基线衡量结果。没有任何内容需要交给另一支交付团队去自行解读。
你们能替我们运营转型办公室吗？
能。我们可以搭建并运营项目办公室，包括任务系统、收益登记册和指导委员会审查，并在项目稳定后移交给内部负责人。
你们如何防止收益被重复计算？
在工作开始之前，每项收益都与特定的账簿科目或运营记录挂钩。如果两项举措对同一科目提出主张，就事先商定统计规则，并记录在收益登记册中。
你们会与我们现有的技术团队和供应商合作吗？
会。项目计划写明哪些改动由您的团队、您的供应商、THEFOCUS以及专业合作伙伴分别完成，使各项依赖在计划获批之前就已排期。
这类工作适合什么规模的企业？
适合下一阶段发展依赖系统支撑的成熟企业：拥有多个渠道或实体，运营依靠电子表格和互不相连的工具维持，或报告体系无法说明某项变革是否奏效。
你们处理正式重组吗？
不处理。我们从事运营和绩效层面的困境扭转。正式破产和债权人程序由持牌执业者负责，必要时我们与其协同工作。
与我们探讨
请填写以下信息，以便我们将咨询转交给合适的负责人。标注“选填”的字段可以留空。