التصميم التنظيمي والهيكلة
ينجح الهيكل حين تشير القرارات وطوابير العمل وخطوط التبعية كلها في الاتجاه نفسه. نصمم انطلاقًا من تدفق العمل، ثم نجعل الأنظمة متوافقة معه.
أسئلة نساعد في الإجابة عنها
- هل هيكلنا مبني حول طريقة خدمة العملاء، أم حول الأشخاص الذين صادف أن عيّناهم؟
- أين تنتظر القرارات، وأيّ المستويات تضيف توقيعًا دون أن تضيف تقديرًا؟
- هل ينبغي أن ننتظم حسب المنطقة أم خط المنتجات أم القناة مع دخولنا أسواقًا جديدة؟
- ما الذي ينبغي أن يقرره المقر الرئيسي، وما الذي ينبغي أن يقرره كل موقع أو فرع أو منشأة بنفسه؟
- كم مستوى إداريًا نحتاج إليه بحجمنا الحالي؟
ما نقوم به
تشخيص الهيكل
مقارنة بين المخطط الرسمي وسجلات الموافقات وصلاحيات الأنظمة وبيانات الطوابير وخطوط التبعية، تُظهر أين يذهب العمل والقرارات فعلًا.
خيارات الهيكل والمفاضلات بينها
تصميمان أو ثلاثة، حسب المنطقة أو المنتج أو القناة أو العميل، تُختبر مقابل القرارات التي تتخذها المنشأة أكثر من غيرها.
الأدوار ونطاقات الإشراف والمستويات
ملامح للأدوار بمسؤولياتها وحدود قراراتها، ونطاقات إشراف تتناسب مع حجم العمل الذي يشرف عليه كل مدير ونوعه.
تصميم المركز والمواقع
تقسيم واضح لما يقرره المقر الرئيسي والخدمات المشتركة وكل فندق أو فرع أو متجر أو ساحة، والمعلومات التي يحتاج إليها كلٌّ منها لذلك.
- كيف تبدأ المهمة الاستشارية مع THEFOCUSناقش هذا معنا
منهجيتنا
- 01
تتبع العمل والقرارات
نتتبع عينة من الطلبات والحجوزات والمشتريات والموافقات الحقيقية عبر المنشأة، لنرى من يتعامل مع كل منها وأين ينتظر.
- 02
اختبار الخيارات مقابل قرارات حقيقية
يُقيَّم كل هيكل مرشح على الأمثلة المتتبَّعة، مع عدّ نقاط التسليم وخطوات الموافقة في ظل كل تصميم.
- 03
كتابة الأدوار قبل رسم المخطط
يُتفق على المسؤوليات وحدود القرار ومؤشرات القياس دورًا بدور مع الفريق التنفيذي قبل اعتماد المخطط النهائي.
- 04
إعداد الأنظمة لتتوافق معه
تُغيَّر خطوط التبعية والصلاحيات والطوابير ومسارات الموافقة في أنظمة ERP و CRM والدعم الفني قبل أن يدخل الهيكل الجديد حيز التشغيل.
القطاعات ذات الصلة
كيف تبدأ المهمة الاستشارية مع THEFOCUS
يدور الحوار الأول حول وضعكم. وإذا وجدنا توافقًا، نقترح تشخيصًا محدد النطاق بمخرَج ثابت قبل أي التزام أكبر.
ناقش هذا معنا01
حوار عملي
خمس وأربعون دقيقة مع الشخص الذي سيقود العمل. نسأل عن القرار، والأنظمة التي يستند إليها، والموعد النهائي.
02
تشخيص محدد النطاق
صلاحية القراءة فقط، وإطار زمني ثابت، ونتائج مكتوبة: ما تُظهره السجلات، وكم يكلّف الوضع القائم، وما الذي ينبغي تغييره أولًا.
03
خطة قابلة للتنفيذ
التغييرات والمسؤولون عنها ومؤشرات القياس والاستثناءات، كلها مكتوبة. ثم يتولى الفريق نفسه البناء والقياس، أو يسلّم العمل تسليمًا منظمًا.
- فريق واحد يتحمل المسؤولية
- من يشخّص المشكلة هو من يبني الأنظمة ويقيس النتيجة.
- شركاء يُختارون حسب المشكلة
- ينضم متخصصون مستقلون إلى الأجزاء التي تحتاج إليهم، بموجب عقد واحد.
- السجلات قبل لوحات المعلومات
- نطابق الطلبات ودفاتر الأستاذ وسجلات الأنظمة قبل أن تُبنى عليها أي توصية.
أسئلة يطرحها التنفيذيون
هل تُعدّون مخططًا تنظيميًا جديدًا؟
نعم، مع ملامح الأدوار وحدود القرار وتغييرات الأنظمة التي تجعل المخطط واقعًا. فالموافقات وتوزيع العمل تتبع الأنظمة، ولذلك نغيّرها في الإصدار نفسه.
ماذا تحتاجون منا للبدء؟
المخطط الحالي وأي أوصاف وظيفية متاحة، وصلاحية قراءة للأنظمة التي توجد فيها الموافقات والصلاحيات وطوابير العمل، ووقتًا مع الأشخاص الذين يديرون العمليات الرئيسية.
من يقرر تغييرات أعداد الموظفين؟
أنتم، مع مستشاري الموارد البشرية والعمل لديكم. ونحن نعرض العمل والخيارات وآثارها. ويبقى التشاور وتغييرات العقود لديهم.
ناقش هذا معنا
تساعدنا بعض التفاصيل على توجيه استفساركم إلى الشريك المناسب. ويمكن ترك الحقول المشار إليها بأنها اختيارية فارغة.