我们帮助回答的问题
- 我们的组织结构是围绕服务客户的方式搭建的，还是围绕碰巧招进来的人搭建的？
- 决策在哪里等待？哪些层级只是多签一个名字，却没有增加任何判断？
- 进入新市场时，我们应当按地区、按产品线还是按渠道来组织？
- 哪些事项应由总部决定，哪些应由各个站点、分支机构或物业自行决定？
- 按我们目前的规模，需要多少个管理层级？
我们的工作
组织结构诊断
将官方架构图与审批日志、系统权限、队列数据和汇报关系进行比较，显示工作和决策的真实走向。
组织结构方案及其取舍
按地区、产品、渠道或客户提出两到三种设计，并以企业最常作出的决策进行检验。
岗位、管理幅度与层级
列明职责和决策限额的岗位概要，并依据每位管理者所管工作的数量和类型确定管理幅度。
总部与站点设计
清楚划分总部、共享服务中心以及每家酒店、分支机构、门店或场站各自决定的事项，以及各自所需的信息。
- 如何与THEFOCUS开启合作与我们探讨
我们的方法
- 01
追踪工作和决策
我们抽取一部分真实的订单、预订、采购和审批，跟踪它们在企业内部的流转，查看每一项经过了谁的手、在哪里等待。
- 02
用真实决策检验方案
每个候选结构都用追踪到的实例进行评估，统计在每种设计下的交接次数和审批步骤。
- 03
先写岗位，再画架构图
在架构图定稿之前，与高管团队逐个岗位商定职责、决策限额和衡量指标。
- 04
配置系统使之匹配
在新结构上线之前，先在ERP、CRM和服务台中修改汇报关系、权限、队列和审批路径。
01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
你们会制作新的组织架构图吗？
会，同时提供岗位概要、决策限额，以及让架构图真正落地的系统变更。审批和工作分派跟着系统走，所以我们在同一次发布中修改系统。
启动时需要我们提供什么？
现有的架构图和岗位说明，审批、权限和工作队列所在系统的读取权限，以及与负责主要流程的人员面谈的时间。
人员编制的调整由谁决定？
由您与您的人力资源和劳动法顾问共同决定。我们展示工作情况、各种选项及其影响。协商和合同变更仍由他们负责。
与我们探讨
请填写以下信息，以便我们将咨询转交给合适的负责人。标注“选填”的字段可以留空。