キャッシュ、利益率、そして2027年の計画

多くの中堅企業では、ある月の月次経営報告パックが取締役の手元に届くのは翌月もかなり進んでからです。その時点では、本来それをもとに下すべき判断はすでに下されています。次のシーズンの在庫は発注済み、価格は設定済み、採用は承認済み、マーケティング予算も確定済みで、いずれも使った時点ですでに1か月前のものだった数字に基づいています。

この遅れには、たいてい正当な理由があります。法定の財務諸表に耐える品質の決算は、仕入先の請求書、銀行勘定の照合、未払計上、在庫調整を待つものであり、そうあるべきです。問題は、一つの文書に二つの役割を求めることから生じます。決算が生み出すのは、もう変わらない数字です。経営に必要なのは、早く手に入り、行動の根拠にできる程度に正確で、まだ何が含まれていないかを明示した数字です。

そのためには、報告パックと並ぶ二つ目のレポートが必要です。受注システム、銀行データの連携、買掛金元帳から作成する週次のキャッシュ・利益率速報は、毎週の最初の営業日に用意できます。入金済みと支出確定済みのキャッシュ、返品と値引き後のチャネル別売上総利益、未出荷の注文に対する手元在庫を示します。月末には速報を元帳と突合し、差異をすべてその原因とともに一覧にします。何サイクルか回すと差異は予測できるようになり、取締役は、判断の種類ごとに早期の数字をどこまで信頼できるかを把握できるようになります。

2027年の計画は、この組み合わせの上に組むべきです。前年の管理会計の数字に一定の割合を上乗せして作った計画は、前年のタイミングのずれを繰り返し、各四半期が締まるまで検証できません。注文数、返品率、支払条件、在庫回転といった、速報がすでに測定しているドライバーから作った計画であれば、1月から毎週、実績と比較できます。