M&A・統合

統合の問題は、たいてい署名前から見えているのに、その代償が価格に織り込まれるのは署名後です。ディールの前提は、2つの事業が顧客基盤、倉庫、あるいはレポーティングパックを共有することを想定していますが、両社の製品コード、顧客記録、勘定科目表を結合できるかを確認した人はいません。クロージング後、最初の月次決算には数週間かかり、2組の売上の数字は食い違い、取締役会が承認した効果は、誰も再現できないベースラインに対する割合で報告されます。

当社は、双方の記録から始めます。統合計画を立てる前に、各事業が受注、顧客、製品、コスト、人員をどう記録しているか、そしてそれらの記録がどこで衝突するかを洗い出します。そのうえで統合計画を、請求、給与計算への入力、レポーティング、顧客への連絡など、初日から機能しなければならない結合部分を軸に組み立て、より大きなシステム移行をその後に順序立てて配置します。ディールの前提にある各効果は、何かを変える前に取得したベースラインとともに、元帳または業務上の記録に結びつけます。

同じチームが統合を計画し、データ移行、システム連携、レポーティングを構築し、ベースラインに対する価値を追跡します。特定のプラットフォーム、市場、業界に深い知見を持つパートナーが、ディールごとに加わります。企業価値評価、ディールに関する助言、法務、税務は、引き続きクライアントの規制対象のアドバイザーが担い、当社はその傍らで業務を進めます。これにより、オペレーション上の根拠と取引文書が同じ事業を描くようにします。