我们帮助回答的问题
- 在持有的第一年里，哪些运营变革最有可能改善这家企业？
- 最初一百天应当聚焦什么，哪些可以稍后再做？
- 现有报告是否足以按月跟踪计划？
- 哪些变革依赖系统工作，由谁来做？
- 董事会如何在不要求管理层另编一份报告包的情况下看到进展？
我们的工作
运营基线
按业务单元、产品和渠道列示的收入、边际贡献、成本和营运资金，在交割时与账簿对账一致。
价值创造计划
定价、渠道组合、服务成本、采购、营运资金和系统等方面的运营抓手，每一项都有负责人、时间安排和衡量指标。
最初一百天
开局阶段的行动和系统变更，依据证据充分程度和可逆性加以选择。
董事会报告
从企业自有系统生成的月度报告，对照基线跟踪计划进展。
- 如何与THEFOCUS开启合作与我们探讨
我们的方法
- 01
在交割时设定基线
基线在交割时依据源记录读取并冻结，以便此后的变化能够归因。
- 02
按证据和依赖关系排序
各项抓手按记录对其支撑的充分程度以及所需的系统工作排序，使计划在时间安排上切合实际。
- 03
同时构建变革和报告
定价、电商、数据和自动化方面的变革，以及跟踪这些变革的董事会报告，由同一团队构建。
01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
这属于投资建议吗？
不属于。我们为已被收购的企业规划并实施运营变革，不就是否投资、持有或出售提供建议。
计划是为谁撰写的？
为所有者和管理团队共同撰写。每一项抓手在管理层中都有指定负责人，董事会从同一份报告中读取进展。
与我们探讨
请填写以下信息，以便我们将咨询转交给合适的负责人。标注“选填”的字段可以留空。