我们帮助回答的问题
- 一项收购必须给我们带来哪些在合理时间内无法自建的东西？
- 今年，我们的系统、财务团队和管理层能否再消化一家企业？
- 被收购企业需要迁移到我们的哪些平台上？这会涉及哪些工作？
- 如何衡量一笔交易是否兑现了董事会批准的内容？
- 要获得这项能力，我们应当收购、自建还是合作？
我们的工作
并购的运营目标
企业需要通过外延式增长获得的能力、市场、渠道或客户，以运营要求的形式写明，并注明每一项将推动的指标。
整合承载能力评估
如实判断企业的系统、数据、财务结账和管理层精力能否承载一次整合，以及需要事先具备哪些条件。
整合逻辑
针对客户正在考虑的交易，说明两家企业在运营上如何合并、哪些记录必须打通，以及哪些收益依赖于哪些系统变更。
自建、收购或合作的比较
从时间、系统工作量和管理层投入等方面比较每条路径的运营要求，作为董事会决策及其顾问工作的输入。
- 如何与THEFOCUS开启合作与我们探讨
我们的方法
- 01
从收购方自身的记录出发
依据收购方的结账时间表、系统架构和当前的变革负荷，判断其整合承载能力。
- 02
把整合逻辑写成数据打通点和依赖关系
整合逻辑中的每一项收益，都写明必须打通哪些记录，以及它所依赖的系统变更。
- 03
把交易判断留给董事会及其顾问
我们提供运营证据和整合视角。是否推进交易以及交易价格，由董事会及其持牌顾问决定。
01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
你们会告诉我们是否应该收购某家公司吗？
不会。我们不提出交易建议，也不提供投资建议。我们列明一项收购在运营上需要实现什么，以及整合它会涉及哪些工作，供董事会及其顾问权衡。
这与商业尽职调查是一回事吗？
不是。我们不为贷款方或投资者编制尽职调查报告。这项工作服务于收购方自身对整合和运营目标的规划。
与我们探讨
请填写以下信息，以便我们将咨询转交给合适的负责人。标注“选填”的字段可以留空。