我们的观点
THEFOCUS的战略与公司金融工作，回答一家成熟企业在哪里竞争、如何在市场、产品和举措之间配置资本，以及如何为自身无法控制的情况做好准备。我们依据已对账的订单、账簿和成本记录得出答案，按顺序列出各项决策并明确负责人和衡量指标，然后搭建能够显示每项决策是否带来回报的报告和运营系统。
大多数战略工作在第一次研讨会之前就已经出了问题，因为作为出发点的各项数据彼此对不上。渠道收入来自各个广告平台，而每个平台都把同一笔销售算作自己的功劳。边际贡献存放在一个人维护的电子表格里。市场盈利能力是在分摊退货、支付手续费、关税和履约成本之前计算的。依据这些数字作出的业务组合决策，会把资本推向最善于自我汇报的那部分业务。
我们从原始记录入手。在权衡任何方案之前，我们先依据订单系统和总账，按市场、产品、渠道和客户重建收入和边际贡献，并逐一写明每个无法对平的数字及其原因。随之而来的选择通常比任务书预想的更少，董事会也能将每一项选择追溯到具体的账簿条目，而不是某一页幻灯片。
随后，同一团队搭建战略所依赖的工具：跟踪战略的市场P&L、承载战略的定价和市场设置，以及让下一次资本决策在几天而不是一个季度内完成的情景模型。专业合作伙伴按项目加入，例如进入海湾地区时的当地顾问，或服务多实体集团的建模专家，而THEFOCUS对整个项目始终负有责任。
我们如何帮助客户
公司战略
依据已对账的数字决定企业在哪里竞争、停止做什么，以及计划如何落实到支撑运营的系统中，每项决策都有一名负责人。
深入了解增长战略
围绕扣除获客成本和退货后仍能盈利的客户、产品和渠道制定增长计划，并配套落实计划所需的系统改动。
深入了解业务组合与资本配置
为每一个争夺资本的市场、品牌和举措设立统一检验标准，以已对账的边际贡献为基础，按固定周期审查并记录理由。
深入了解市场进入与国际扩张
评估进入新国家或新渠道的准备情况和经济性：在投入资金之前核查税务、支付、物流、定价、语言和需求，然后着手搭建。
深入了解商业模式创新
检验从现有客户和资产中获取收入的新方式，例如订阅、服务或B2B渠道，在任何重建之前先开展小规模的真实试验。
深入了解地缘政治与情景规划
将关税、汇率、制裁和供应中断情景与P&L挂钩，设定触发点和预先商定、企业可据以行动的应对措施。
深入了解
业务挑战
01
把所有成本算进去之前看似盈利的市场
某个国家或渠道的收入看起来很健康，一旦把退货、跨境运输、关税、支付手续费和每位客户的获客成本分摊进去，就出现亏损。很少有企业在市场层面掌握这种视角，于是亏损被表现良好的市场悄无声息地填补了。
02
按去年预算分配的资本
预算按“去年数额加一定百分比”逐部门滚动延续。已经不再产生回报的举措依然获得资金，因为缺少一个统一的检验标准，把它们与争夺同一笔资金的新申请进行比较。
03
无法落地到系统的战略
计划提出了新的细分客群、价格或市场，而电商平台、CRM和月度报告包却一成不变。不到一个季度，实际运营与计划描述的就成了两家不同的企业。
04
写好后从未触发的情景
情景分析只是一份叙述性文件，没有设定任何触发点。当关税、汇率或供应商所在国家发生变化时，没有人事先商定企业该如何应对，只能在压力下临时应付。
05
运营无法承接的增长
需求来自企业无法发货、开票或提供支持的国家，或者新渠道在定价、库存和客户服务准备就绪之前就已开通。代价随后以弃单、退款和投诉的形式显现。
我们的方法
先对账，后决策
诊断在获得订单系统、账簿、广告账户和分析工具只读权限的基础上进行。每个数字都注明日期范围和来源。凡是无法读取的数字，报告会如实说明，而不作估算。
检验企业已有的解释
任务书通常附带一个成因，例如把销售下滑归咎于竞争对手或广告投放削减。我们先用记录检验每一种解释，再在此基础上展开工作；数据不支持时，我们会直接说明。
少做选择，并按正确顺序推进
每项决策都写明负责人、所需资本、评判它的衡量指标和审查日期。计划还会列明企业将停止做哪些事，新工作所需的资本通常正来源于此。
搭建战略所需的工具
制定计划的团队同时搭建决策所依赖的市场P&L、管理报告、情景模型和系统改动，并在工作需要时引入专业合作伙伴。
对照原始基线进行审查
进展采用与诊断相同的数据来源和日期口径来读取，因此变化可以归因于某项决策，而不是统计口径的改变。
客户成果
查看全部成果评估方式
- 扣除退货、履约、支付手续费和获客成本后，按市场、产品、渠道和客户计算的边际贡献
- 每次审查时在各举措之间调配的可自由支配资本比例，以及每次调配所记录的理由
- 战略中已落实到线上系统的决策，以及每项改动的日期
- 董事会报告包中的数字与其所取自账簿之间的差异
- 当关税或汇率等输入发生变化时，重新运行情景模型所需的时间
范围边界
- 我们不提供受监管的公司金融咨询，不安排交易或就交易提供咨询，也不为交易目的对企业或股份进行估值。如果某项决策需要此类服务，我们会厘清问题，并与客户的公司金融、法律和税务顾问协同工作。
- 财务工作属于基于客户自身账目的管理信息、分析和建模，不是法定审计、投资建议，也不是需要注册资质的会计服务。
- 我们不承诺商业结果。每份计划都会事先说明，用哪些衡量指标来判断一项决策是否奏效。
01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
与THEFOCUS开展的战略项目会产出什么？
一份书面诊断，其中每个数字都注明日期和来源；一组按顺序排列、明确负责人和衡量指标的精简决策；以及跟踪这些决策的报告。如果决策需要系统改动，可由同一团队负责搭建。
为什么从订单系统和账簿入手，而不是使用现有的仪表板？
仪表板建立在原始记录之上，会继承其中的错误，而且往往因归因规则和筛选条件引入更多错误。先对记录进行对账，战略所依据的数字便是财务团队认可并可审计的数字。
你们是否就收购、融资或估值提供咨询？
不提供。我们不提供受监管的公司金融咨询，也不为交易目的对企业进行估值。我们准备董事会作出此类决策所需的运营和财务证据，并与依法获准提供此类咨询的顾问协同工作。
你们在哪些地区开展工作？
我们曾与英国、土耳其、澳大利亚、美国和海湾地区的机构合作。当地税务登记或语言等特定市场问题，由针对该市场选定的合作伙伴负责。
一次诊断需要多长时间？
这取决于涉及的实体、市场和系统数量，以及只读权限开通的速度。书面范围说明会在工作开始前列明问题、数据来源和时间表。
我们能否在制定战略后停下来，自行实施？
可以。诊断、决策日志和项目计划都归您所有。每项决策都附有证明其完成的证据，内部团队无需我们参与也能推进。
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