我们帮助回答的问题
- 我们的哪些举措真正推动了其承诺的数字？
- 是否有收益同时被多项举措认领？
- 项目在哪里受阻，需要由谁来决定？
- 项目办公室是在增加工作量，还是在减少工作量？
- 我们自己的人何时能够在没有外部支持的情况下运作这一切？
我们的工作
项目搭建
治理机制、指导委员会会议节奏、决策权限，以及一个收录每项举措及其负责人、依赖关系和验收标准的任务系统。
收益登记册
一份统一的登记册，将每项收益与其源记录、基线和统计规则相关联，依据系统数据而非状态报告进行更新。
指导委员会报告包
一份简明的报告包，展示收益与基线的对比、受阻的决策以及偏离轨道的举措，由任务系统和账簿自动生成。
临时项目领导
在项目搭建期间由THEFOCUS运营转型办公室，随后连同文档化的工作机制移交给内部负责人。
- 如何与THEFOCUS开启合作与我们探讨
我们的方法
- 01
将汇报负担降到最低
进展状态尽可能从任务系统和源记录中读取，使举措负责人把时间花在工作本身上。
- 02
决策有时限
受阻事项附带决策日期逐级上报，每项决策及其理由都记录在项目日志中。
- 03
从一开始就规划移交
工作机制、模板和访问权限在设计时即考虑移交，使内部负责人无需重建即可接手。
01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
你们使用哪种任务系统？
如果客户自己的系统能够承载依赖关系和验收标准，我们就使用它。如果没有，我们会搭建一个归客户所有并由客户保留的系统。
你们能为其他公司设计的项目运营转型办公室吗？
能。我们首先用账簿检验现有的收益论证，用系统依赖关系检验计划，并在接手之前说明需要调整的内容。
与我们探讨
请填写以下信息，以便我们将咨询转交给合适的负责人。标注“选填”的字段可以留空。