我们帮助回答的问题
- 在合理分摊共享成本之后，哪些业务能够覆盖其资本成本？
- 我们应当停止做哪些事，为未来两年的投资腾出资金？
- 我们的管理数据与账簿是否足够一致，可以据此设定目标？
- 我们对客户和市场的哪些假设已经不再成立？
- 董事会如何在两个季度内判断战略是否奏效？
我们的工作
战略诊断
依据账簿和订单系统，按业务单元、市场、产品和渠道重建边际贡献，按明确规则分摊共享成本，并列出每一个未能对平的数字。
战略选择与停止清单
就在哪里竞争、如何竞争作出少数几项决策，同时写明需要逐步收缩的业务，使计划的资金来自企业内部。
决策日志与项目计划
每项决策都记录其负责人、依赖关系、所需系统改动以及据以关闭该决策的证据，并保存在领导团队可见的任务系统中。
董事会与投资者版本
一份面向董事会的精简文件，保留数字及其来源，省去推导过程，便于一次读完全部论证。
- 如何与THEFOCUS开启合作与我们探讨
我们的方法
- 01
重建基线
我们获取账簿、订单系统和报告包的只读权限并进行对账。诊断记录每个数字的日期范围和来源。
- 02
以边际贡献论证各方案
各方案按边际贡献及所需资本进行比较，每个方案都写明其成立所依赖的假设。
- 03
落实到运营之中
同一团队搭建决策所依赖的报告和系统改动，专业工作则引入合作伙伴，并对照原始基线审查进展。
客户成果
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01
一次务实的沟通
与将要主导这项工作的负责人交流45分钟。我们会了解相关决策、背后的系统以及截止期限。
02
范围明确的诊断
只读权限、固定周期和一份书面结论：记录显示了什么，代价有多大，应当先改什么。
03
可付诸执行的计划
变更内容、负责人、衡量指标和排除事项均以书面列明。随后由同一支团队负责建设和衡量，或进行清晰完整的交接。
- 一支对结果负全责的团队
- 负责诊断的人，同样负责搭建系统并衡量结果。
- 按问题遴选合作伙伴
- 独立专家按需参与相应环节，统一纳入一份合同。
- 先核对记录，再看仪表板
- 任何建议在依赖订单、账簿和日志之前，都要先完成对账。
高管常问的问题
这与战略务虚会有何不同？
务虚会依据的是会场上已有的数字。我们先对这些数字进行对账，因此之后作出的选择建立在财务团队能够追溯、董事会能够据以问责的数字之上。
我们这边需要哪些人参与？
首席执行官或所有者、财务负责人，以及主要商业和运营系统的负责人。我们首先只申请只读权限，计划获批之后才会申请写入权限。
与我们探讨
请填写以下信息，以便我们将咨询转交给合适的负责人。标注“选填”的字段可以留空。