Stratégie et finance d'entreprise
Nous arrêtons la stratégie à partir du grand livre et du carnet de commandes, puis nous restons pour construire les rapports et les systèmes qui indiquent au conseil d'administration si elle fonctionne.
Notre point de vue
Chez THEFOCUS, l'expertise stratégie et finance d'entreprise couvre les terrains sur lesquels une entreprise établie choisit de se battre, la manière dont elle répartit son capital entre marchés, produits et initiatives, et la façon dont elle se prépare à des conditions qu'elle ne maîtrise pas. Nous construisons la réponse à partir de commandes, de grands livres et de données de coûts rapprochés, ordonnons les décisions avec un responsable et un indicateur pour chacune, puis mettons en place le reporting et les systèmes opérationnels qui montrent si chaque décision porte ses fruits.
La plupart des travaux de stratégie déraillent avant même le premier atelier, parce que les chiffres de départ ne concordent pas entre eux. Le chiffre d'affaires par canal provient de plateformes publicitaires qui revendiquent chacune la même vente. La marge sur coûts variables vit dans un tableur tenu par une seule personne. La rentabilité par marché est calculée avant l'imputation des retours, des frais de paiement, des droits de douane et de la logistique. Une décision de portefeuille prise sur ces chiffres oriente le capital vers la partie de l'entreprise qui sait le mieux mettre en avant ses propres résultats.
Nous partons des données sources. Avant d'examiner la moindre option, nous reconstituons le chiffre d'affaires et la marge sur coûts variables par marché, produit, canal et client à partir du système de commandes et du grand livre général, et nous consignons chaque chiffre qui ne se rapproche pas, avec la raison. Les choix qui en découlent sont généralement moins nombreux que ne le prévoyait le cahier des charges, et le conseil d'administration peut rattacher chacun d'eux à une ligne du grand livre plutôt qu'à une diapositive.
La même équipe construit ensuite ce dont la stratégie a besoin : le P&L par marché qui en assure le suivi, les paramètres de prix et de marché qui la mettent en œuvre, le modèle de scénarios qui permet de prendre la prochaine décision d'investissement en quelques jours plutôt qu'en un trimestre. Des partenaires spécialisés rejoignent chaque mission selon les besoins, par exemple un conseil local pour une implantation dans le Golfe ou un spécialiste de la modélisation pour un groupe multi-entités, et THEFOCUS reste responsable de l'ensemble du programme.
Comment nous accompagnons nos clients
Stratégie d'entreprise
Sur quels terrains l'entreprise se bat, ce qu'elle cesse de faire et comment le plan atteint les systèmes qui la font tourner, décidé à partir de chiffres rapprochés, avec un responsable par décision.
DécouvrirStratégie de croissance
Des plans de croissance fondés sur les clients, produits et canaux qui gagnent de l'argent après coût d'acquisition et retours, avec les modifications de systèmes nécessaires pour les mettre en œuvre.
DécouvrirPortefeuille et allocation du capital
Un critère commun pour chaque marché, marque et initiative en concurrence pour le capital, fondé sur une marge rapprochée et revu selon un cycle fixe, avec des justifications consignées.
DécouvrirEntrée sur de nouveaux marchés et expansion internationale
Préparation et économie d'un nouveau pays ou d'un nouveau canal : fiscalité, paiement, expédition, prix, langue et demande vérifiés avant tout engagement financier, puis mise en place.
DécouvrirInnovation du modèle économique
Tester de nouvelles façons de tirer des revenus des clients et des actifs existants, comme l'abonnement, les services ou les canaux B2B, par de petits essais en conditions réelles avant toute refonte.
DécouvrirGéopolitique et planification par scénarios
Des scénarios de droits de douane, de change, de sanctions et de rupture d'approvisionnement reliés au P&L, avec des seuils de déclenchement et des réponses convenues à l'avance sur lesquelles l'entreprise peut agir.
Découvrir
Enjeux métier
01
Des marchés rentables jusqu'à ce que tous les coûts soient comptés
Un pays ou un canal affiche un chiffre d'affaires solide et perd de l'argent dès qu'on lui impute les retours, le transport international, les droits de douane, les frais de paiement et le coût d'acquisition de chaque client. Rares sont les entreprises qui disposent de cette vision par marché : la perte est donc financée en silence par les marchés qui fonctionnent.
02
Un capital réparti selon le budget de l'an dernier
Les budgets sont reconduits sur la base de l'année précédente, plus un pourcentage par service. Les initiatives qui ne rapportent plus conservent leur financement, faute d'un critère commun qui les compare aux nouvelles demandes en concurrence pour les mêmes fonds.
03
Des stratégies sans chemin vers les systèmes
Le plan cible de nouveaux segments, de nouveaux prix ou de nouveaux marchés, tandis que la plateforme e-commerce, le CRM et le reporting mensuel restent inchangés. En un trimestre, l'exploitation et le plan décrivent deux entreprises différentes.
04
Des scénarios écrits une fois et jamais déclenchés
Le travail sur les scénarios prend la forme d'un document narratif, sans aucun seuil de déclenchement. Lorsqu'un droit de douane, un taux de change ou le pays d'un fournisseur évolue, personne n'a convenu à l'avance de ce que fera l'entreprise : la réponse est improvisée sous pression.
05
Une croissance que l'exploitation ne peut pas servir
La demande arrive de pays que l'entreprise ne peut ni livrer, ni facturer, ni accompagner, ou un nouveau canal s'ouvre avant que les prix, les stocks et le service client soient prêts. Le coût apparaît plus tard sous forme de paniers abandonnés, de remboursements et de réclamations.
Notre approche
Rapprocher avant de décider
Le diagnostic s'appuie sur un accès en lecture seule au système de commandes, au grand livre, aux comptes publicitaires et aux outils d'analytics. Chaque chiffre est accompagné de sa période et de sa source. Lorsqu'un chiffre ne peut pas être lu, le rapport le dit au lieu de l'estimer.
Tester les explications que l'entreprise tient déjà pour acquises
Les cahiers des charges arrivent généralement avec une cause toute trouvée, par exemple une baisse des ventes imputée à un concurrent ou à une réduction de la publicité. Nous confrontons chaque explication aux données avant de bâtir dessus, et nous disons clairement lorsque les données ne la confirment pas.
Faire moins de choix, dans le bon ordre
Chaque décision est formalisée avec son responsable, le capital qu'elle requiert, l'indicateur qui permettra de la juger et une date de revue. Le plan précise aussi ce que l'entreprise va cesser de faire, et c'est généralement de là que vient le capital nécessaire aux nouveaux chantiers.
Construire les instruments dont la stratégie a besoin
L'équipe qui a rédigé le plan construit le P&L par marché, le rapport de gestion, le modèle de scénarios et les modifications de systèmes dont dépendent les décisions, avec des partenaires spécialisés lorsque le travail l'exige.
Mesurer par rapport à la situation de référence initiale
Les progrès sont lus à partir des mêmes sources et des mêmes conventions de dates que le diagnostic, pour qu'une évolution puisse être attribuée à une décision et non à un changement dans la façon de compter.
Résultats clients
Tout voirTürkiye · Matières premières, négoce et approvisionnement · 2026
Recherche d'acheteurs vérifiés et comparaison des canaux de vente pour un petit producteur agricole
Un petit producteur, qui détenait quelques tonnes d'une récolte de la nouvelle saison, cherchait des entreprises vérifiées achetant directement aux producteurs. Nous avons constitué la liste à partir des registres officiels d'adhérents et montré que le choix du canal de vente comptait davantage que celui de l'acheteur.
Liste d'acheteurs vérifiés, comparaison des canaux et plan d'appels livrés ; issue de la vente non consignée
Türkiye · Joaillerie et produits de luxe · 2026
Programme de lancement d'une nouvelle marque de joaillerie, du positionnement à la boutique en ligne et aux équipements de production
Une jeune marque de joaillerie qui se prépare à vendre en direct aux consommateurs nous a confié un programme de lancement en plusieurs phases. À ce stade, il a produit le positionnement de la marque, une boutique en ligne construite, les comptes de vente et de réseaux sociaux, une charte de rendus produits et une recommandation d'achat pour un équipement de fonte interne.
Positionnement, boutique en ligne et décision d'équipement livrés ; marque pas encore lancée
Secteurs concernés
- Distribution et e-commerce
- Biens de consommation et marques
- Joaillerie et produits de luxe
- Hôtels et resorts
- Immobilier et promotion immobilière
- BTP, matériaux de construction et amélioration de l'habitat
- Matières premières, négoce et approvisionnement
- Après-vente automobile et pièces détachées
Solutions associées
- FINMETRA En conception
Évaluation des résultats
- Marge sur coûts variables par marché, produit, canal et client, après retours, logistique, frais de paiement et coût d'acquisition
- Part du capital discrétionnaire réaffectée entre initiatives à chaque revue, avec la raison consignée pour chaque réaffectation
- Décisions de la stratégie traduites dans un système en production, avec la date de chaque modification
- Écart entre les chiffres du dossier du conseil d'administration et le grand livre dont ils sont tirés
- Temps nécessaire pour relancer le modèle de scénarios lorsqu'une donnée d'entrée, comme un droit de douane ou un taux de change, évolue
Limites du périmètre
- Nous ne fournissons pas de conseil réglementé en finance d'entreprise, n'organisons pas de transactions et ne conseillons pas sur celles-ci, et n'évaluons ni entreprises ni titres en vue d'une transaction. Lorsqu'une décision le requiert, nous formulons la question et travaillons aux côtés des conseils en finance d'entreprise, juridiques et fiscaux du client.
- Notre travail financier consiste en informations de gestion, analyses et modélisations établies à partir des comptes du client. Il ne s'agit ni d'un audit légal, ni de conseil en investissement, ni de prestations comptables soumises à enregistrement.
- Nous ne promettons pas de résultats commerciaux. Chaque plan précise à l'avance les indicateurs qui montreront si une décision a fonctionné.
Comment démarre une mission avec THEFOCUS
Le premier échange porte sur votre situation. Si notre intervention est pertinente, nous proposons un diagnostic cadré, avec un livrable défini, avant tout engagement plus important.
En discuter avec nous01
Un échange de travail
Quarante-cinq minutes avec la personne qui dirigerait la mission. Nous vous interrogeons sur la décision, les systèmes qui la sous-tendent et l'échéance.
02
Un diagnostic cadré
Un accès en lecture seule, un délai fixé et des conclusions écrites : ce que révèlent les données, ce que cela coûte et ce qu'il faut changer en premier.
03
Un plan exploitable
Les changements, les responsables, les indicateurs et les exclusions, par écrit. La même équipe construit et mesure ensuite, ou assure une passation propre.
- Une seule équipe responsable
- Ceux qui posent le diagnostic construisent aussi les systèmes et mesurent le résultat.
- Des partenaires choisis selon le problème
- Des spécialistes indépendants interviennent sur les volets qui le nécessitent, dans le cadre d'un contrat unique.
- Les données sources avant les tableaux de bord
- Commandes, grands livres et journaux sont rapprochés avant qu'une recommandation ne s'appuie sur eux.
Les questions des dirigeants
Que produit une mission de stratégie avec THEFOCUS ?
Un diagnostic écrit dans lequel chaque chiffre est daté et sourcé, un ensemble restreint de décisions ordonnées avec responsables et indicateurs, et le reporting qui en assurera le suivi. Lorsque les décisions nécessitent des modifications de systèmes, la même équipe peut les réaliser.
Pourquoi partir du système de commandes et du grand livre plutôt que des tableaux de bord existants ?
Les tableaux de bord sont construits à partir de ces données et en héritent les erreurs, auxquelles s'ajoutent souvent celles des règles d'attribution et des filtres. Rapprocher d'abord les données sources permet d'asseoir la stratégie sur des chiffres que l'équipe financière reconnaîtra et pourra auditer.
Conseillez-vous sur les acquisitions, les levées de fonds ou les valorisations ?
Non. Nous ne donnons pas de conseil réglementé en finance d'entreprise et n'évaluons pas d'entreprises en vue d'une transaction. Nous préparons les éléments opérationnels et financiers dont un conseil d'administration a besoin pour ces décisions, et travaillons aux côtés des conseils habilités à fournir ce type d'avis.
Dans quelles régions intervenez-vous ?
Nous avons travaillé avec des organisations au Royaume-Uni, en Türkiye, en Australie, aux États-Unis et dans le Golfe. Les questions propres à un marché, comme l'immatriculation fiscale locale ou la langue, sont prises en charge par des partenaires choisis pour ce marché.
Combien de temps dure un diagnostic ?
Cela dépend du nombre d'entités, de marchés et de systèmes concernés, et de la rapidité avec laquelle l'accès en lecture seule est accordé. Le périmètre écrit précise les questions, les sources de données et le calendrier avant le démarrage des travaux.
Pouvons-nous nous arrêter après la stratégie et la mettre en œuvre nous-mêmes ?
Oui. Vous conservez le diagnostic, le registre des décisions et le programme. Chaque décision s'accompagne des preuves qui montreront qu'elle est achevée, ce qui permet à une équipe interne de la mener sans nous.
En discuter avec nous
Quelques informations nous permettent d'orienter votre demande vers l'associé compétent. Les champs facultatifs peuvent rester vides.