Capital humain et organisation
Un nouvel organigramme change peu de choses tant que la matrice de validation, le pack de reporting et le plan de primes ne décrivent pas la même organisation. Nous les repensons tous ensemble.
Notre point de vue
Chez THEFOCUS, l'expertise capital humain et organisation porte sur la manière dont une entreprise est structurée, gouvernée et pilotée : conception organisationnelle, modèles opérationnels et droits de décision, conduite du changement, développement des compétences, gestion de la performance et dispositifs d'incitation, planification des effectifs. Nous concevons la structure, puis nous reconstruisons les systèmes qui la portent, dont les circuits de validation, les rattachements hiérarchiques dans l'ERP et le CRM, les reportings de gestion et les tableaux de bord, pour que la nouvelle organisation soit celle dans laquelle les équipes travaillent réellement.
La plupart des réorganisations sont annoncées sur un organigramme et déployées dans une présentation, tandis que les systèmes qui font tourner l'entreprise conservent l'ancienne forme. Les validations d'achat remontent toujours au manager qui a changé de poste. Le CRM attribue encore les comptes selon les anciennes régions, le pack mensuel présente toujours les anciennes divisions, et le plan de primes rémunère encore des objectifs écrits pour des postes qui n'existent plus. Les équipes lisent ces signaux chaque jour et s'y conforment : quelques trimestres plus tard, l'entreprise fonctionne à peu près comme avant, sous de nouveaux intitulés de poste.
Nous traitons la structure et les systèmes qui la décrivent comme une seule et même conception. Lorsqu'un nouveau droit de décision est arrêté, le seuil d'approbation dans l'ERP change dans la même mise en production. Lorsqu'un poste évolue, son tableau de bord, ses reportings et ses indicateurs d'incitation évoluent avec lui, et les anciennes versions sont désactivées. La petite équipe qui conçoit l'organisation paramètre aussi ces systèmes, et des partenaires spécialisés interviennent sur des sujets comme la politique de rémunération ou les contenus de formation lorsque la mission le demande.
Nous partons des données. Les journaux de validation, les files de tickets, les plannings et les relevés de temps, ainsi que les reportings que les managers ouvrent réellement, montrent où se prennent les décisions et où le travail attend. Ces données contredisent souvent l'organigramme officiel, et l'écart entre les deux nous indique où le travail de conception doit commencer. Nous travaillons ainsi avec des hôtels, des ports de plaisance, des loueurs de voitures, des distributeurs, des entreprises du bâtiment et des grossistes, chez qui le même schéma se retrouve dans des systèmes différents.
Comment nous accompagnons nos clients
Conception et structure organisationnelles
Des structures, des périmètres de management et des rattachements hiérarchiques conçus à partir de la circulation réelle du travail et des décisions, puis inscrits dans les systèmes qui orientent ce travail.
DécouvrirModèle opérationnel et gouvernance
Droits de décision, seuils d'approbation, instances de gouvernance et rituels de management, définis sur le papier et appliqués dans les systèmes où les décisions sont enregistrées.
DécouvrirConduite du changement et adoption
Des plans de changement mesurés à ce que les équipes font dans les nouveaux systèmes et processus, avec la fermeture des anciens circuits une fois les nouveaux opérationnels.
DécouvrirDéveloppement des compétences et académies
Des programmes de compétences pratiques construits sur les systèmes, les données et les décisions du client, pour que les équipes puissent faire fonctionner et faire évoluer ce qui a été construit après notre départ.
DécouvrirGestion de la performance et dispositifs d'incitation
Tableaux de bord, objectifs et indicateurs d'incitation alignés sur la stratégie et calculés à partir de données des systèmes que managers et collaborateurs peuvent vérifier eux-mêmes.
DécouvrirPlanification stratégique des effectifs
Des plans d'effectifs et de compétences construits à partir des réservations, des commandes et des projets en portefeuille, pour que les effectifs suivent la demande attendue par rôle, site et saison.
Découvrir
Enjeux métier
01
L'organigramme et les systèmes se contredisent
La structure annoncée dit une chose, tandis que la hiérarchie de validation de l'ERP, les territoires du CRM et les droits d'accès aux systèmes en disent une autre. Les équipes suivent les systèmes, parce que ce sont eux qui décident où leur travail arrive.
02
Des décisions suspendues à une seule personne
Les validations s'accumulent chez un fondateur ou un directeur régional parce que personne n'a écrit quelles décisions relèvent de qui. Le journal des validations révèle la file d'attente bien avant que quiconque ne s'en plaigne.
03
Des incitations qui récompensent l'ancienne stratégie
Les primes et les commissions sont calculées sur le chiffre d'affaires alors que la stratégie demande de la marge, de l'encaissement ou de la rétention : les nouvelles priorités perdent tous les arbitrages quotidiens, en magasin comme à la réception.
04
Un changement qui s'arrête à la session de formation
Un nouvel outil ou processus est lancé avec une session de formation, puis l'usage reflue parce que l'ancien tableur est toujours disponible et que les managers qui l'ont construit lui font toujours confiance.
05
Des effectifs reconduits d'une année sur l'autre
Les plans d'effectifs reconduisent les chiffres de l'année précédente au lieu de partir des réservations, des commandes ou des projets en portefeuille : les pics de saison manquent de personnel et les mois creux pèsent sur les coûts.
Notre approche
Cartographier l'organisation telle qu'elle fonctionne
Nous examinons les journaux de validation, les droits d'accès aux systèmes, les rattachements hiérarchiques, les données des files d'attente et les reportings utilisés par les managers, et nous les comparons à la structure officielle et aux fiches de poste.
Concevoir les rôles et les droits de décision avant l'organigramme
Pour chaque rôle, les responsabilités, les seuils de décision et les indicateurs sont écrits et confrontés à des décisions réelles récentes avant la publication de tout organigramme.
Modifier les systèmes dans la même mise en production
Les circuits de validation, les droits d'accès, les packs de reporting, les tableaux de bord et les indicateurs d'incitation changent en même temps que l'annonce, et les anciennes versions sont retirées à une date fixée.
Mesurer l'adoption à partir des données d'usage
Les journaux des systèmes montrent si les équipes utilisent les nouveaux circuits, reportings et outils. Lorsqu'une équipe contourne la conception, nous cherchons pourquoi et corrigeons la cause.
Secteurs concernés
- Hôtels et resorts
- Ports de plaisance et yachting
- Location de voitures et services de mobilité
- Distribution et e-commerce
- BTP, matériaux de construction et amélioration de l'habitat
- Matières premières, négoce et approvisionnement
- Agroalimentaire et boissons
- Immobilier et promotion immobilière
- Joaillerie et produits de luxe
- Services professionnels et services aux entreprises
Évaluation des résultats
- Part des validations passant par les droits de décision définis, par rapport à celles escaladées ou contournées
- Temps d'attente des décisions dans les files de validation, avant et après le changement
- Usage des nouveaux reportings, circuits et outils, mesuré à partir des journaux des systèmes
- Part des rôles dont le tableau de bord et les indicateurs d'incitation correspondent à la stratégie arrêtée
- Écart entre effectifs prévus et effectifs réels par rapport à la demande mesurée
Limites du périmètre
- Nous ne fournissons pas de conseil en droit du travail. Les modifications de contrat, la consultation des représentants du personnel, les licenciements et les conditions d'emploi restent du ressort des avocats en droit social et des conseils RH du client.
- Nous ne faisons ni chasse de têtes ni recrutement, et nous ne plaçons pas de candidats.
- Nous n'assurons pas la paie et ne versons pas de rémunérations. Nous concevons les indicateurs d'incitation et les calculs qui les sous-tendent, et le service paie ou le prestataire du client calcule et verse.
Comment démarre une mission avec THEFOCUS
Le premier échange porte sur votre situation. Si notre intervention est pertinente, nous proposons un diagnostic cadré, avec un livrable défini, avant tout engagement plus important.
En discuter avec nous01
Un échange de travail
Quarante-cinq minutes avec la personne qui dirigerait la mission. Nous vous interrogeons sur la décision, les systèmes qui la sous-tendent et l'échéance.
02
Un diagnostic cadré
Un accès en lecture seule, un délai fixé et des conclusions écrites : ce que révèlent les données, ce que cela coûte et ce qu'il faut changer en premier.
03
Un plan exploitable
Les changements, les responsables, les indicateurs et les exclusions, par écrit. La même équipe construit et mesure ensuite, ou assure une passation propre.
- Une seule équipe responsable
- Ceux qui posent le diagnostic construisent aussi les systèmes et mesurent le résultat.
- Des partenaires choisis selon le problème
- Des spécialistes indépendants interviennent sur les volets qui le nécessitent, dans le cadre d'un contrat unique.
- Les données sources avant les tableaux de bord
- Commandes, grands livres et journaux sont rapprochés avant qu'une recommandation ne s'appuie sur eux.
Les questions des dirigeants
Concevez-vous des organigrammes ou les mettez-vous aussi en œuvre ?
Les deux. Nous concevons la structure, les rôles et les droits de décision, puis nous modifions les systèmes qui les portent : circuits de validation, droits d'accès, packs de reporting, tableaux de bord et indicateurs d'incitation. La mission se termine lorsque l'entreprise fonctionne selon la nouvelle conception.
Conseillez-vous sur les licenciements ou les contrats de travail ?
Non. Lorsqu'une conception touche aux contrats, à la consultation des représentants du personnel ou aux effectifs, ces décisions et ces processus relèvent de vos avocats en droit social et de vos conseils RH. Nous leur fournissons la conception et les données qui la fondent.
Quels systèmes modifiez-vous habituellement ?
Ceux qui portent l'organisation : hiérarchies de validation de l'ERP, attribution des comptes et territoires du CRM, files de l'outil de support, packs de reporting BI, tableaux de bord, et les tableurs qui calculent commissions et primes avant leur transmission à la paie.
Comment savez-vous si un changement a été adopté ?
Principalement par l'usage des systèmes. Nous vérifions si les validations suivent les nouveaux circuits, si les nouveaux reportings sont ouverts et si les anciens contournements sont encore modifiés, et nous communiquons ces chiffres au sponsor chaque mois.
Qui réalise le travail ?
Un noyau restreint et responsable, rejoint par des partenaires spécialisés indépendants choisis pour la mission, par exemple en politique de rémunération, en contenus de formation ou sur une plateforme particulière. La même équipe conçoit le changement et construit les systèmes dont il dépend.
Dans quels secteurs et quelles régions intervenez-vous ?
Nous avons travaillé avec des organisations au Royaume-Uni, en Türkiye, en Australie, aux États-Unis et dans le Golfe, dans des secteurs comme l'hôtellerie, les ports de plaisance, la location de voitures, la distribution, le bâtiment et le commerce de gros.
En discuter avec nous
Quelques informations nous permettent d'orienter votre demande vers l'associé compétent. Les champs facultatifs peuvent rester vides.