Personal & Organisation
Ein neues Organigramm verändert wenig, solange Freigabematrix, Reporting und Bonusplan nicht dieselbe Organisation beschreiben. Wir gestalten all das gemeinsam neu.
Unsere Sicht
Die Arbeit an Personal und Organisation bei THEFOCUS umfasst, wie ein Unternehmen aufgebaut, gesteuert und geführt wird: Organisationsdesign, Operating Models und Entscheidungsrechte, die Verankerung von Veränderungen, Kompetenzaufbau, Performance Management und Anreizsysteme sowie Personalplanung. Wir gestalten die Struktur und bauen dann die Systeme um, die sie tragen, darunter Freigabeprozesse, Berichtslinien in ERP und CRM, Management-Berichte und Scorecards, damit die neue Organisation auch die ist, in der die Menschen arbeiten.
Die meisten Reorganisationen werden mit einem Organigramm verkündet und in einer Präsentation umgesetzt, während die Systeme, mit denen das Unternehmen arbeitet, die alte Form behalten. Einkaufsfreigaben laufen weiter an die Führungskraft, die gewechselt hat. Das CRM ordnet Kunden noch nach den früheren Regionen zu, das Monatsreporting zeigt noch die alten Bereiche, und der Bonusplan zahlt noch auf Ziele, die für Rollen geschrieben wurden, die es nicht mehr gibt. Die Mitarbeitenden lesen diese Signale jeden Tag und richten sich danach. Einige Quartale später arbeitet das Unternehmen deshalb weitgehend wie zuvor, nur unter neuen Stellenbezeichnungen.
Wir behandeln die Struktur und die Systeme, die sie abbilden, als ein Design. Wird ein neues Entscheidungsrecht vereinbart, ändert sich die Freigabegrenze im ERP im selben Release. Ändert sich eine Rolle, ändern sich ihre Scorecard, ihre Berichte und ihre Anreizkennzahlen mit, und die alten Versionen werden abgeschaltet. Das kleine Team, das die Organisation gestaltet, konfiguriert auch diese Systeme, und spezialisierte Partner kommen für Bereiche wie Vergütungsdesign oder Lerninhalte hinzu, wenn das Mandat es erfordert.
Wir beginnen mit den Daten. Freigabeprotokolle, Ticket-Warteschlangen, Dienstplan- und Zeiterfassungsdaten und die Berichte, die Führungskräfte tatsächlich öffnen, zeigen, wo Entscheidungen fallen und wo Arbeit wartet. Diese Daten widersprechen oft dem offiziellen Organigramm, und die Lücke zwischen beiden zeigt uns, wo die Designarbeit beginnen sollte. So arbeiten wir mit Hotels, Marinas, Autovermietern, Händlern, Bauunternehmen und Großhändlern, bei denen dasselbe Muster in unterschiedlichen Systemen auftritt.
Wie wir Kunden unterstützen
Organisationsdesign & Aufbauorganisation
Strukturen, Führungsspannen und Berichtslinien, gestaltet danach, wie Arbeit und Entscheidungen fließen, und anschließend in die Systeme geschrieben, die diese Arbeit steuern.
Mehr erfahrenOperating Model & Governance
Entscheidungsrechte, Freigabegrenzen, Gremien und Managementroutinen, auf Papier definiert und in den Systemen durchgesetzt, in denen Entscheidungen erfasst werden.
Mehr erfahrenChange Management & Verankerung
Veränderungspläne, gemessen daran, was Menschen in den neuen Systemen und Prozessen tun, wobei die alten Wege stillgelegt werden, sobald die neuen funktionieren.
Mehr erfahrenKompetenzaufbau & Akademien
Praxisnahe Qualifizierungsprogramme auf Basis der eigenen Systeme, Daten und Entscheidungen des Kunden, damit Teams das Aufgebaute nach unserem Abschied betreiben und weiterentwickeln können.
Mehr erfahrenPerformance Management & Anreizsysteme
Scorecards, Ziele und Anreizkennzahlen, abgestimmt auf die Strategie und berechnet aus Systemdaten, die Führungskräfte und Mitarbeitende selbst nachprüfen können.
Mehr erfahrenStrategische Personalplanung
Pläne für Personalstärke und Kompetenzen auf Basis von Buchungen, Aufträgen und Projektpipelines, damit die Besetzung dem erwarteten Bedarf nach Rolle, Standort und Saison folgt.
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Herausforderungen
01
Organigramm und Systeme widersprechen sich
Die verkündete Struktur sagt das eine, während Freigabehierarchie im ERP, Gebiete im CRM und Systemberechtigungen noch etwas anderes sagen. Die Mitarbeitenden folgen den Systemen, denn die Systeme bestimmen, wo ihre Arbeit ankommt.
02
Entscheidungen, die auf eine Person warten
Freigaben stauen sich beim Gründer oder bei einer Regionalleitung, weil niemand festgehalten hat, welche Entscheidung wo liegt. Das Freigabeprotokoll zeigt den Stau lange, bevor sich jemand darüber beschwert.
03
Anreize, die die alte Strategie bezahlen
Bonus- und Provisionsmodelle zahlen auf Umsatz, während die Strategie Marge, Zahlungseingang oder Kundenbindung verlangt. Die neuen Prioritäten verlieren deshalb jede tägliche Abwägung auf der Verkaufsfläche oder an der Rezeption.
04
Veränderung, die bei der Schulung endet
Ein neues Werkzeug oder ein neuer Prozess startet mit einer Schulung, dann geht die Nutzung zurück, weil die alte Tabelle noch verfügbar ist und die Führungskräfte, die sie gebaut haben, ihr weiterhin vertrauen.
05
Personalstärke, aus dem Vorjahr fortgeschrieben
Personalpläne schreiben die Zahlen des Vorjahres fort, statt von Buchungen, Aufträgen oder Projektpipelines auszugehen. In der Hochsaison fehlt deshalb Personal, und ruhige Monate tragen unnötige Kosten.
Unser Vorgehen
Die Organisation abbilden, wie sie tatsächlich läuft
Wir lesen Freigabeprotokolle, Systemberechtigungen, Berichtslinien, Warteschlangendaten und die Berichte, die Führungskräfte nutzen, und vergleichen sie mit der offiziellen Struktur und den Rollenbeschreibungen.
Rollen und Entscheidungsrechte vor dem Organigramm gestalten
Für jede Rolle werden Verantwortlichkeiten, Entscheidungsgrenzen und Kennzahlen schriftlich festgehalten und an jüngsten echten Entscheidungen getestet, bevor ein Organigramm veröffentlicht wird.
Die Systeme im selben Release ändern
Freigabeprozesse, Zugriffsrechte, Berichtspakete, Scorecards und Anreizkennzahlen ändern sich zusammen mit der Ankündigung, und die alten Versionen werden zu einem festgelegten Datum stillgelegt.
Verankerung an Nutzungsdaten messen
Systemprotokolle zeigen, ob die Menschen die neuen Wege, Berichte und Werkzeuge nutzen. Wo ein Team das Design umgeht, finden wir heraus, warum, und beheben die Ursache.
Relevante Branchen
Wie Ergebnisse bewertet werden
- Anteil der Freigaben, die über die vorgesehenen Entscheidungsrechte laufen, im Vergleich zu eskalierten oder umgangenen
- Wartezeit von Entscheidungen in Freigabeschleifen, vor und nach der Änderung
- Nutzung neuer Berichte, Abläufe und Werkzeuge, gemessen aus Systemprotokollen
- Anteil der Rollen, deren Scorecard und Anreizkennzahlen zur vereinbarten Strategie passen
- Abweichung zwischen geplanter und tatsächlicher Besetzung gegenüber dem gemessenen Bedarf
Abgrenzung des Leistungsumfangs
- Wir erbringen keine arbeitsrechtliche Beratung. Vertragsänderungen, Anhörung und Beteiligung, Stellenabbau und Arbeitsbedingungen bleiben bei den Arbeitsrechtlern und Personalberatern des Kunden.
- Wir betreiben weder Executive Search noch Personalgewinnung und vermitteln keine Kandidaten.
- Wir führen keine Lohnabrechnung durch und zahlen keine Vergütung aus. Wir gestalten Anreizkennzahlen und die zugehörigen Berechnungen, und die Lohnbuchhaltung oder der Dienstleister des Kunden rechnet ab und zahlt aus.
Wie ein Mandat mit THEFOCUS beginnt
Im ersten Gespräch geht es um Ihre Situation. Wenn es passt, schlagen wir eine klar abgegrenzte Diagnose mit festgelegtem Ergebnis vor, bevor Sie sich zu mehr verpflichten.
Mit uns besprechen01
Ein Arbeitsgespräch
Fünfundvierzig Minuten mit der Person, die die Arbeit leiten würde. Wir fragen nach der Entscheidung, den Systemen dahinter und der Frist.
02
Eine abgegrenzte Diagnose
Lesezugriff, ein fester Zeitrahmen und ein schriftlicher Befund: was die Daten zeigen, was das Problem kostet und was zuerst geändert werden sollte.
03
Ein umsetzbarer Plan
Änderungen, Verantwortliche, Kennzahlen und Ausschlüsse, schriftlich festgehalten. Danach baut und misst dasselbe Team, oder es übergibt sauber.
- Ein verantwortliches Team
- Wer die Diagnose stellt, baut auch die Systeme und misst das Ergebnis.
- Partner passend zum Problem
- Unabhängige Spezialisten kommen für die Teile hinzu, die ihr Fachwissen erfordern, unter einem einzigen Vertrag.
- Belege vor Dashboards
- Bestellungen, Hauptbücher und Logs werden abgestimmt, bevor eine Empfehlung auf ihnen aufbaut.
Fragen von Führungskräften
Entwerfen Sie Organigramme, oder setzen Sie sie auch um?
Beides. Wir gestalten Struktur, Rollen und Entscheidungsrechte und ändern dann die Systeme, die sie tragen: Freigabeprozesse, Berechtigungen, Berichtspakete, Scorecards und Anreizkennzahlen. Das Mandat endet, wenn das Unternehmen nach dem neuen Design arbeitet.
Beraten Sie zu Stellenabbau oder Arbeitsverträgen?
Nein. Wo ein Design Verträge, Beteiligungsverfahren oder Personalstärke berührt, verantworten Ihre Arbeitsrechtler und Personalberater diese Entscheidungen und Prozesse. Wir geben ihnen das Design und die Daten dahinter.
Welche Systeme ändern Sie üblicherweise?
Diejenigen, die die Organisation tragen: Freigabehierarchien im ERP, Zuständigkeiten und Gebiete im CRM, Helpdesk-Warteschlangen, BI-Berichtspakete, Scorecards und die Tabellen, in denen Provisionen und Boni berechnet werden, bevor sie in die Lohnabrechnung gehen.
Woran erkennen Sie, ob eine Veränderung angenommen wurde?
Vor allem an der Systemnutzung. Wir prüfen, ob Freigaben den neuen Wegen folgen, ob die neuen Berichte geöffnet und ob die alten Behelfslösungen noch bearbeitet werden, und berichten diese Zahlen jeden Monat an den Sponsor.
Wer erledigt die Arbeit?
Ein kleines, verantwortliches Kernteam, ergänzt um unabhängige Fachpartner, die für das Mandat ausgewählt werden, etwa für Vergütungsdesign, Lerninhalte oder eine bestimmte Plattform. Dasselbe Team gestaltet die Veränderung und baut die Systeme, von denen sie abhängt.
In welchen Branchen und Regionen arbeiten Sie?
Wir haben mit Organisationen im Vereinigten Königreich, in der Türkei, in Australien, in den Vereinigten Staaten und in der Golfregion gearbeitet, in Branchen wie Hotellerie, Marinas, Autovermietung, Handel, Bau und Großhandel.
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